作者：嵇国光管理视界
1、不同年代员工对待离职的态度
不同年代员工对待离职态度有着明显区别，有个段子这样描述道：
60后：什么是离职？70后：为什么要离职？80后：有收入高的新工作就离职；90后：领导骂我我就离职；95后：感觉不爽就离职；00后：领导不听话所以离职。
我们将90后、00后统称为千禧一代，他们渐成企业主力。显而易见，千禧一代员工激励不能沿用老一套，必须与时俱进，采取“新玩法”。
2、千禧一代员工成长背景和特点
为了有效管理和激励千禧一代，我们需要深入了解千禧一代的成长背景和特点。
2.1千禧一代员工成长背景
背景一：独生子女
中国的计划生育政策于年出台，年施行，一直延续到年，才因全面放开二胎政策而结束。千禧一代家庭典型结构是“4+2+1”或“4+4+2+1”，这是“独生子女”万千宠爱集于一身带来的困境。
背景二：互联网
“千禧一代”，他们在-年左右出生，这一代人的成长时期几乎同时和互联网/计算机科学的形成与高速发展时期相吻合，所以称这一代人是伴随互联网长大的一代人，他们天生是互联网“玩家”。
背景三：经济大发展，社会大变革
千禧一代正处在世纪大变局、经济大发展、社会大变革时代，他们是独立、幸福而遇到变革的一代。
2.2千禧一代员工特点
千禧一代一位员工说，“我们这一代渴望从事快速成长的职业。我们希望一切都可以即刻兑现。”另外一位员工则说，“老一辈人觉得他们会在一家公司呆一辈子，但是年轻一代不这样想。如果工作实在无法激发你的兴趣，工作两三年后你就走人，这无所谓。工作场所可以改变，但工作热情更为重要。”他们的观点，反映了千禧一代员工的如下特点：
（1）“高薪不如高兴”。追求工作快乐、成长已成为他们择业、工作的主要判断基准，而不仅仅是高收入；
（2）“我选择我喜欢”。他们更具人生主张，喜欢自己选择的生活、工作和世界；
（3）“天下那么大，我想去看看”。他们更加“任性”与“洒脱”，向往自由，不愿受到更多约束；
（4）“我的地盘我做主”。他们更富独立人格，追求自主、自立，自我意识比较强烈；
（5）乐于具有挑战性、创新性的工作---他们在互联网环境之中长大，从小接受着互联网洗礼，颇具迭代和探索精神，科技导向与创新力强。
（6）成就感强而眼高手低。他们有较高的追求目标，喜欢成就感，但是操作起来又有些好高骛远，眼高手低，缺乏耐心与坚持。
（7）家境较好而眼光挑剔。他们大多是独生子女，生活在比较“优渥”的家庭环境之中，在被长辈宠着甚至是溺爱之下长大，在长辈“望子成龙”或“望女成凤”的期待下接受着较好较多的教育与培训。因此，见多识广，眼光挑剔。
（8）面临传统瓦解与信仰缺乏--自我管理和约束意识较弱
3、寻找并读懂千禧一代员工正确姿势
(1)杜绝标签。每一个千禧一代都是活灵活现的个体，有如文艺复兴和启蒙运动迸发下的结晶体；
(2)正大光明。千禧一代，生性舒展，更直接，少了城府、尔虞我诈、精明算计，因为他们并不需要为生存而厮杀，他们是在温室里成长的一代，我说即我思，我思即我行；
(3)解放思想。在互联网环境下成长的他们，自然比长者更多地接触到性的多种可能，他们会毫不避讳地谈论着我们所认为的违禁词，但大多数的他们，本质上纯洁；
(4)颜值万岁。韩剧、美剧等“美学经济”下的他们，因为看得多所以要求高；
(5)深爱父母。身边太多的千禧一代，实习的第一个月薪水外加私房钱，全部给爸妈买了高级香水和手机，他们认为爸妈不能这么节省了，活在当下、过得更好；
(6)众生平等。长者式说教只会让他们发呆，而发呆的同时，他们的小宇宙早已思绪万千、大鸣大放。你很难再改变他们的思维曲线、生活方式、价值主张。
……
简单归纳，在互联网环境下成长的千禧一代，物质基础较为夯实，他们进一步侧重到马斯洛需求中的社交、尊重甚至自我实现的需求。在生存的法则与生命的意义中，他们自然而然地更倾向于追求后者，更纯粹、更直接、更个性，不端着、真洒脱甚至恰如第一性原理，是什么就是什么，即：实事求是。
随着科学技术的不断发展，被称为互联网原住民的千禧一代，秉承互联网不断迭代之精神，对新事物的抓取、学习、融入能力更为惊艳，甚至独具首创精神。冯仑在写《理想丰满》的时候，专门找了几个90后、00后跟他们聊天，他观察之后的结论就是，90后、00后有两个绝对优势，一是工具的使用上，可以完胜上一代；第二个就是词汇系统，比如以前叫吵架，现在叫撕逼。一表现了对新事物的学习能力，二表现了首创精神，即：与时俱进。
总之千禧一代是“实事求是+与时俱进”的新族群。
4千禧一代员工管理反转
千禧一代是管理时代的分割线，越来越多的企业感到困惑，现在的员工是：“招不来”、“留不住”、“管不了”，正如一家著名企业CEO感叹的那样：“遇到千禧一代，十几年的管理经验清零了！”。这是一个“用人环境剧变，用人理念亟待调整”的年代。50后、60后员工，靠觉悟；70后、80后，靠待遇；千禧一代呢？靠梦想？千禧一代员工亟需管理反转。
4.1形象从“装”到“不装”的反转
“千禧一代前”和“千禧一代后”在形象方面有着明显的差别。最重要的差别是什么？我们叫做从“装”到“不装”的反转。
为什么“千禧一代”怼我们？
因为他们不装，也看不惯别人装。在“千禧一代”看来，老一辈人不仅仅装，还“端装”，就是又端、又装。
为什么跟千禧一代沟通时会有很多冲突？
不是因为我们的管理经验不足，管理工具不够，主因是，只要“千禧一代”们观察到我们身上有端和装的形象，他们在直白表达不屑的同时，所有沟通大门也会瞬间关死。
从装到不装的反转，对今天中国商业社会的影响是明显而深刻的。简单来讲，今天所有以满足人们“装”这样核心诉求的产品、品牌、服务、企业组织、商业模式都正在发生断崖式垮塌，比如房地产、奢侈品、靠环境吸引顾客的餐饮连锁等等。
(1)价值观从“成功”到“幸福”的反转
为什么之前激励“70后”“80后”靠升职加薪就好使，而对“千禧一代”同样的方法作用会打很大的折扣？
因是“千禧一代”想要的和我们想要的不同，在价值观上的这个反转叫做从“成功”到“幸福”的反转。
所有“千禧一代前”拼尽全力追求的是成功，而“千禧一代后”更看重幸福。成功跟幸福是什么关系？是能量守恒的关系，简言之，如果一个人过度追求成功，那么他一定会以牺牲幸福为代价，如果一个人非常看重幸福，那么他也不得不以牺牲成功作为代价。“千禧一代前”愿意为了成功牺牲幸福，而“千禧一代后”愿意为幸福牺牲成功。
成功更容易被衡量，三个维度：财富、权利、地位。但今日之中国，单纯追求成功的时代已经过去，所有以满足人们“成功”这样核心诉求的产品、品牌、服务、企业组织、商业模式都正在失去市场。近年来所有新兴行业、网红品牌、爆款产品大都是在满足年轻人不断爆发的对幸福感的追求。
管理同样，以前管理者擅长的升职加薪都是用成功和员工做交换，而今天如果你想更好地领导“千禧一代”，就一定要学会如何跟他们交换幸福。
哈佛大学的研究证明，人的幸福感来自两个维度：
首先，如果做一件事的时候很快乐，就会产生幸福感。
其次，如果这件事本身很有意义，也带来幸福感。
快乐和意义两个维度都可以带来幸福，但重要的问题是我们在工作里面，是不是真的可以给他们提供足够的工作快乐，像打游戏那么快乐？
同时，我们就算你自己认为工作很有意义，但挑战在于你是不是有能力也让“千禧一代”认为工作是有意义的。对组织和管理者来说，这比增加工作的乐趣挑战更大，但效果也更明显。
(2)角色从“大咖”到“大神”的反转
在面对“千禧一代”时，管理者角色要实现的反转是从“大咖”到“大神”的反转。
这两个词有鲜明的时代属性，“千禧一代前”熟悉一个词叫“大咖”，而“千禧一代后”嘴里一定不会出现这个词，他们认可的是“大神”。
大咖和大神是两种完全不同的存在，他们的关系是反转而不是渐变。我们从三个层面来解释一下这两个词的区别。
首先，大咖和大神的第一个区别是“服”和“不服”的区别，一个大咖或是微博里的大V，说一句话可以被几十上百万人听到，但这并不代表每个听到的人都是服气的。服的人会点赞，不服的人也可以吐槽。
但是“千禧一代”管另外一个人叫大神的时候，一定有服这个前提，“千禧一代前”服一个人，用到最高级别的词汇叫“崇拜”，而“千禧一代”们用到的最低級别的词汇叫“膜拜”，感觉上差出好几条街。后来他们觉得膜拜还不足以表达崇敬之心，就发明了一个词叫“跪拜”，最后又改成了“跪舔”，虽然都是一字之差，但体现的是服的程度在快速升级。
第二个区别是装和不装的区别。大咖都是装出来的，而大神靠的是时间的积累。所以今天年轻人更崇拜的是大神，因为大神是靠时间积累，而不是靠各种各样表演的结果。
第三，大咖跟大神分别活在不同类型的组织里面，所有以权利为中心构建的组织，塔尖上的人叫做大咖。
而大神活在什么地方？游戏、知乎、豆瓣等以兴趣为中心构建的组织，塔尖上的人叫做大神。
今天在组织里面，领导跟员工之间的关系有两种典型的范式会长期同时存在，一种是大咖和听众的关系，第二种是大神和粉丝的关系，而这两种关系无论从权利义务还是最终的结果上，都会表现出天壤之别。
首先，大咖跟听众是什么样的关系？用六个字来形容，就是“我说说，你听听”的关系，每天很努力说着正确的废话，这就是大咖们的日常。
大神和粉丝是什么样的关系？
用来形容，就是“你怎么虐他，他都愿意”的关系。
为什么最不愿意被虐的“千禧一代”反而愿意被大神虐？
不仅仅是因为服气，而是他们也渴求成为这样的人。所以，在今天，激励“千禧一代”的原点：就是每个年轻人心中都有一个大神梦。我们可能无法影响他们对哪个领域感兴趣，但是我们可以挑战他们。通过努力和坚持，成为这个领域里的大神。
4、千禧一代员工管理最佳实践
实践之一：从指令、控制式管理走向参与式管理。
参与式管理包括：
一是优化工作设计（包括设计员工的工作职责、内容和职责的履行方式等）；
二是倾力营造公司内部平等包容的组织氛围；
三是改变组织方式，有选择性地实施“团队的工作方式”；
四是改变制定和分解目标任务的方式，从指令、指标下达到自主式目标和计划管理。
实践之二：为千禧一代提供与成就高度一致的报酬。
如：“基本工资+技能工资+绩效工资+菜单式福利+利润分享”
实践之三：通过有效干预，为千禧一代员工的工作开展提供帮助和支持。
研究显示，职场中领导和同事的支持与千禧一代员工敬业度显著正相关，并且，这些因素通过影响敬业度对个体绩效产生重大影响，我们应最大可能为千禧一代提供更多学习机会和成长空间。
实践之四：建立适合千禧一代员工的制度和机制。
主要是：
与千禧一代相适应的制度管理和薪酬管理；
“造梦师”式的共同理想管理；
姜太公式钓鱼管理；
针对千禧一代的绩效管理；
情商管理；
柔性管理；
参与式管理；
放风筝式管理；
工作生活化管理；
服务员工管理；
新媒体平台管理；
自我激励管理等。
实践之五：感觉管理
千禧一代需要：有钱有权有感觉！千禧一代不仅要钱、要权，还要感觉。要钱，虽然大多千禧一代员工以工作为重，但并没有崇高到不要钱的境地。人们已经习惯于把自己薪酬的多少与公司对其个人价值的认可程度紧密地联系起来。要权，要什么权，要与其职务相匹配的权。他们不但看重“名分”，更看重“实权”。要感觉，需要什么感觉？他们需要被人尊重、信任、器重的感觉！感觉尽管一时半活道不明，说不清，但是人一旦找到感觉，那要比钱、比权更管用。他们一旦得到这样的感觉，能为企业创造的价值是巨大的。千禧一代要钱、要权、还要感觉，企业怎么办？应对思路早已有之，即：待遇留人，事业留人、情感留人。但是真正能够做到的企业却不多。“感觉胜过一切，重‘心’胜过重‘薪’”
日本经营之圣稻盛和夫认为：经营企业就是经营人心。对于千禧一代更是如此。
千禧一代管理最重要的一点就是两个字：感觉。
感觉管理包含一个前提、两个看待和一个方法。
一个前提是：接近并了解千禧一代。问问自己，千禧一代的世界你懂吗？
两个看待解决选育用留：
一个是要领导视员工如客户，另一个是要让员工视领导如偶像。
用：千禧一代员工的用，就更要注重感觉。“顺毛捋”、“平等合作”、“被鼓励”、“被